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    以預算管理為核心的公立醫院管理會計機制構建

    時間:2018-04-09 14:31作者:依依
    本文導讀:這是一篇關于以預算管理為核心的公立醫院管理會計機制構建的文章,在深化醫改的大背景下, 需要加強醫院管理會計體系建設, 緊緊圍繞“算為管用、算管結合”的思想,建立起醫院管理會計體系, 為實現醫院管理科學化、精細化提供有力支持。

      摘要:在深化醫改的大背景下, 需要加強醫院管理會計體系建設, 緊緊圍繞“算為管用、算管結合”的思想, 以全面預算管理為核心, 綜合運用各類管理工具和分析方法, 建立起醫院管理會計體系, 為實現醫院管理科學化、精細化提供有力支持。

      關鍵詞:管理會計; 醫院管理;

      從政策層面看, 財政部2014年發布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》, 2016年發布《管理會計基本指引》, 2017年又印發了《管理會計應用指引第100號———戰略管理》, 這些指導性文件進一步明確了管理會計的重要性, 為公立醫院加強管理會計工作提供了具體的指導。

      一、公立醫院管理會計體系建設背景

      管理會計作為會計工作的重要組成部分, 主要服務于單位內部管理需要, 通過利用相關的財務信息, 有機融合財務與業務活動, 在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用。醫院管理會計為管理者提供以醫院整體或各科室為對象的經濟信息, 幫助管理者選擇醫院發展最優方案。管理會計在中國企業運用較早, 而公立醫院長期以來走的是“擴床位、增設備、引人才”等外延式發展模式, 對管理會計重視不夠。隨著新醫改的深入推進, 取消藥品加成、醫療服務價格調整、分級診療、醫保支付方式改革等一系列政策因素疊加, 使公立醫院收支結余空間變窄、運行壓力增加。公立醫院如何在新常態下轉型發展, 醫院財務如何為管理決策提供有效的數據信息支持, 是當前需要解決的問題。

      二、公立醫院管理會計體系建設的瓶頸

      目前醫院管理會計體系建設普遍遇到的問題是, 管理所需的收入、業務量、資產等數據散布在各自系統里, 缺乏有效關聯, 醫院缺乏既懂業務又懂財務的專業團隊對各部門提供的數據進行整合分析, 對新醫改政策的變化和醫院資源的合理配置缺乏系統性思考, 具體表現在以下三個方面。

      1. 受制于信息化水平

      目前公立醫院信息系統的普遍狀況是:為處理日常醫療事務、提高醫院工作效率和工作質量而設計建立醫院信息操作平臺 (HIS) , 并在此基礎上以電子病歷為核心建立臨床信息系統 (包括PACS、LIS、手術麻醉系統等) , 這些系統雖然積累了大量有價值的醫療管理數據信息, 但都是各自獨立的信息孤島。同樣, 管理部門使用的各類工作系統, 如人事系統、資產管理系統、科研管理系統、會計核算系統、成本核算系統、物資管理系統、協同辦公系統 (OA系統) 等, 也都是各自為主的流程孤島, 數據口徑不統一, 信息資料碎片化, 無法給管理會計進行事前預測、事中控制、事后管理提供便捷完整的數據服務。

      2. 缺少懂業務的管理會計人才

      管理會計的很多工作是跨部門的, 而目前醫院大多數財務人員的工作重點主要在財務會計方面, 局限于會計核算、對外報送各類報表, 財務管理人員的數據分析因不了解臨床業務、說不清數據和業務之間深層次的關系而“就數字論數字”。醫院缺乏真正能給決策提供正確數據信息的管理會計人才。

      3. 缺乏對各種管理工具和分析方法的綜合運用

      目前醫院雖然在實踐中運用了某些管理工具和分析方法, 如在全面預算編制中結合中期預算編制要求采取了滾動預算法, 在醫院運營狀況分析時采用了趨勢分析法、量本利分析法, 在醫療服務項目成本核算時運用了作業成本法等, 但在預測、決策方面缺乏對各種工具和分析方法的綜合運用。比如醫院的人財物各類資源如何合理配置、分級診療會給醫院收支帶來怎樣的影響等, 對這些問題缺乏具體的分析方法。

      三、公立醫院管理會計體系建設以預算管理為核心

      公立醫院的管理特點決定了其管理會計體系必須以體現公益性、保障醫院持續健康發展為目標, 借鑒PDCA質量管理方法, 以全面預算管理為核心, 綜合運用各類管理工具與分析方法, 融戰略決策管理、全面預算管理、成本費用管控、患者費用分析、內部風險控制、績效考核管理為一體, 實現從戰略到考核的管理閉環。

      1. 以戰略目標為預算編制計劃的起點

      醫院的戰略目標分為短期發展目標和長期發展方向, 戰略目標是預算編制的起點, 預算編制的目標是醫院戰略規劃實現的保障, 兩者相輔相成, 緊密聯系[1]。醫院首先要明確戰略目標, 并圍繞戰略目標每隔五年制定中期戰略規劃, 在具體實施方案上, 運行成本采取低成本戰略, 學科發展實行差異化戰略, 科研建設定位于目標集聚戰略[2]。預算在戰略管理中的作用是通過將醫、教、研與人、財、物進行前瞻性合理配置, 將醫院戰略目標數字化、可及化, 層層分解落實到科室甚至是診療組。根據戰略策略的不同, 采取零基預算法、彈性預算法, 通過采用三年為期的滾動編制方法, 將年度預算編制與動態發展戰略相協調, 在政策、環境、資源發生變化的情況下迅速調整預算, 使其有助于醫院發展目標的實現。

      2. 以患者費用分析為預算收入編制的基礎

      醫療收入預算編制的目標是保平衡、穩增長、調結構, 統籌考慮政策目標、改革要求和醫院發展等因素。總體要求是以經濟社會發展狀況、人口老齡化水平和醫院發展目標為導向, 堅持總量調控, 嚴格控制費用不合理增長。因此在編制收入預算時, 需要對患者來源、病種結構、醫療費用結構進行細化分析, 涉及醫院門急診、出院患者醫保和非醫保的結構分析、出院者占用床日數的變動、科室主要病種的變化、病種費用結構的合理性等, 尋找潛在的收入增長點。

      3. 以責任成本數據為預算支出編制的依據

      從醫院管理需求出發, 凡是可以劃清管理范圍、明確經濟責任、單獨進行績效考核的內部單位, 不論大小均可設為責任中心。責任中心的成本分為可控成本和不可控成本兩大類。可控成本是責任中心責任人可以直接控制的支出。對醫院臨床醫技類責任中心而言, 衛生材料費、其他材料、低值易耗品、辦公費、郵寄通訊費、交通費、業務招待費、修繕費、人員支出等, 都是完全可以由其自行控制的責任成本, 是考核其實際業績的標準。不可控的支出, 如房屋維修費、購置費等, 則劃歸有權決定的責任中心, 這類責任中心一般由負有管理職能的行政部門擔任。對行政部門而言, 可控成本有兩類:一是自身業務活動發生的費用, 二是職權范圍內支出。通過劃小核算責任單位, 建立責任成本核算方法, 最終匯總責任中心的成本數據作為預算支出數據[3]。

      4. 細化內部控制流程, 確保預算執行

      為保證預算執行的嚴肅性, 避免出現預算與執行“兩張皮”的情況[4], 針對公立醫院的主要業務流程, 需要對公立醫院可能存在的風險進行全面分析和梳理, 采取分級控制和歸口管理相結合的預算管理辦法, 減少和消除可能出現的各種矛盾和沖突, 最終形成業務科室對自身物資材料消耗負責、物資管理部門對資產購置負責、財務部門對資金使用把關負責的預算管理體系。借助醫院信息化, 將預算管理嵌入日常運營體系, 使預算管理的“觸角”延伸到各類經濟事項發生之前, 減少醫院“被結賬”、“被報銷”的現象發生。

      5. 通過績效考核, 持續完善預算管理

      新醫改下醫院建立起來的“多勞多得、優績優酬”激勵機制, 最終可以用預算執行結果來體現, 醫院對負責歸口管理的職能部門進行預算管理目標落實情況的考核, 歸口管理部門對醫療業務科室的預算完成情況進行考核, 醫療業務科室對診療組甚至是醫務人員個人的業績進行考核, 通過層層細化考核, 幫助醫院持續完善全面預算管理。

      四、加快公立醫院管理會計體系建設的措施

      1. 建立決策支持信息系統

      醫院需將HIS、LIS、病案管理等醫療業務系統, 耗材、藥品等資產管理系統, 以及人事、財務等行政管理系統進行整合和關聯, 將各類業務數據接口統一到醫院成本核算數據字典庫;完善HIS的收入確認功能, 使其能實現醫療收入數據與會計核算、成本核算系統的無縫對接;將可收費耗材的物資管理系統與HIS中材料收入的計費建立關聯, 實現采購、入庫、領用、出庫、消耗、記費、應付款確認的全流程物賬款閉環管理;對業務層和核算層數據信息進行規范整合的基礎上, 圍繞醫院“橫向到邊、縱向到底”的管理思路, 對HIS中的數據進行綜合、歸類、挖掘, 數據直接來自業務環節, 既要分層次又可層層追溯, 覆蓋經濟活動的全要素、全過程[5,6]。

      2. 培養管理會計人才隊伍

      公立醫院的崗位設置和專業設置有嚴格規定, 在目前對管理會計沒有明確崗位和部門設置的情況下, 可以借鑒臨床部門設立多學科聯合門診的做法, 組建一支專門為決策提供數據分析的團隊———由工作小組和網絡成員組成, 工作小組可以由財務部門牽頭, 各管理部門骨干人員參加, 基于醫院實際情況和不同階段工作重點開展專題分析;網絡成員可以學習臺灣醫院的做法, 建立一支專業管理隊伍對科室的人、財、物進行統籌管理。無論是工作小組還是網絡成員, 醫院不定期組織開展專題培訓, 普及衛生經濟學、統計學、臨床醫學和經營管理知識, 加強信息處理與分析能力的訓練, 使管理會計人才隊伍快速成長。

      3. 提升管理工具應用能力

      大型綜合醫院醫療活動復雜、業務數據量大, 管理會計在解決實際問題時需綜合運用經濟學、統計學、管理學的有關知識, 并靈活運用各種管理工具和分析方法, 如數據包絡分析法、本量利分析法等, 為實現醫院管理科學化、精細化提供各類數據支持。

      緊緊圍繞“算為管用, 算管結合”這一管理會計的核心思想, 研究并運用好管理會計, 使其在公立醫院的經營管理中發揮實際作用, 是醫療行業財務管理今后的發展方向和趨勢。

      參考文獻

      [1]謝立娟, 廖文彬.醫院管理會計體系創新[J].中國衛生經濟, 2016, 11 (35) :85-87.
      [2]高一紅, 陳希, 周皎, 等.大型公立醫院整合預算管理平臺構建的探索[J].中國衛生資源, 2017, 5 (20) :242-246.
      [3]許軍, 吳偉旋, 向前, 等.我國醫院管理會計現況分析及發展對策[J].中國衛生經濟, 2015, (10) :88-90.
      [4]應亞珍, 戴小喆.國家衛生計生委預算管理醫院全面預算管理狀況及實證研究[J].中國醫院, 2015, 10 (19) :1-3.
      [5]常元美, 劉朗, 等.公立醫院管理會計體系建設的意義與對策[J].中國醫院管理, 2016, 7 (36) :62-63.
      [6]鄭大喜.基于管理會計視角的公立醫院經濟運營分析[J].中國衛生經濟, 2016, 12 (35) :110-113.

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